گفتاری از دکتر محمدعلی طوسی
از نیماواشی تا ماتسوشیتا/ ویژگی های مدیریت ژاپنی
وقتی یک ژاپنی به استخدام در می آید آن شرکت را چون خانه خود دانسته و همه کوشش خود را به کار می بندد. کارمند خود را عضو خانواده شرکت میداند و مدیران همچون پدر از وی مراقبت می کنند. شرکت از فراهم آوردن هرگونه وسیله راحت کارمندان دریغ ندارد...[
به گزارش شبکه اطلاع رسانی دانا به نقل از صاحب نیوز، ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. در سال ۱۹۸۰، تولید ناخالص ملی ژاپن، در سومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده از روشهای خاص، توانست تا سال ۲۰۰۰ به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارتهای مدیریتی این کشور است که امروزه در کتاب های گرایش های مدیریت نیز تدریس می شود.
متن زیر سخنرانی مرحوم دکترمحمدعلی طوسی (۱۳۱۰- ۱۳۸۵) بنیانگذار رشته مدیریت آموزشی در ایران است که در هتل بین المللی لاله تهران در جمع انجمن مدیریت ایران ایراد شده است. این متن که معرفی دسته بندی شده مفیدی در ویژگی های مدیریت ژاپنی ارائه داده است برای اولین بار در فضای مجازی توسط صاحب نیوز منتشر می گردد.
,
, , ژاپن همواره در آرزوی رسیدن به جایگاهی است که آن را سزاوار مردم خود می داند و آن جایگاه اگر جایگاه نخستین نباشد قطعا جایگاهی در کنار نخستین هاست. “عزرا ووگل” (Ezra Vogel) در کتاب “ژاپن کشور شماره یک” به درستی آشکار می سازد که ژاپن در پس اندیشه خود همواره بر آن بوده است که جایگاه نخستین را در میان کشورهای جهان به دست آورد و اینک خود را از آن چندان دور نمی بیند.
,برای رسیدن به هدف های دور و بلند خود ژاپن تلاشی بس گسترده و دامنه دار را به کار گرفت که از میان همه آنها تلاش برای برپایی نظام مدیریت و سازماندهی شرکت ها و صنایع بر پایه معیارهای علمی امروزین و موازین و اصول ارزشی فرهنگی دیروزین آن درخور توجه و ستودن است. در میان نظام ارزشی فرهنگی ژاپن آن چه بیش از همه در کارسازی مدیریت و یکپارچگی سازمان های ژاپنی اثری ژرف داشته است بدین شرح هستند:
,الف- گروه گرایی- مردم ژاپن شیفته زیستن با هم و در میان «گروه» هستند و کوشش های گروهی را برتلاش فردی برتر می شمارند. بر پایه سنتی که از دیرباز در درون کانون خانوده ژاپنی رشد کرده و نیرو گرفته است هر ژاپنی به هر سازمانی که وارد می شود و در آن به کار می پردازد به گونه خانواده نگریسته و خود را با آن همانند می کند و هویت خود را در پیوند و بستگی به آن می جوید. گروه که خانواده بنیادی ترین آن است واحد پایه ای در فرهنگ و جامعه ژاپنی است.
,نیاز یک ژاپنی به گروه چنان ریشه دار و درونی و سرشتی است که گمان آنکه یک ژاپنی خود به تنهایی به کاری دست بزند بسیار دشوار است. جایی که در کشورهای باختری مردم به استقلال و آزادی فردی ارج می نهند مردم ژاپن پیوستگی و پیوند با گروه را گرامی می دارند. بدین سبب گروه کانون هستی یک ژاپنی است و بی آن یک ژاپنی برای خود هویتی نمی شناسد.
,هنگامی که یک ژاپنی به استخدام یک شرکت در می آید آن شرکت را چون خانه خود دانسته و همه کوشش خود را برای کامیابی آن به کار می بندد. کارمند خود را عضو خانواده شرکت می داند و مدیران شرکت هم چون پدر از وی مراقبت و نگهداری می کنند. بر همین پایه مدیریت شرکت ژاپنی از فراهم آوردن هرگونه وسیله راحت و آسودگی کارمندان شرکت دریغ ندارد. کارمند در درون یک سازمان تنها دست یا اندیشه خود را به کار نمی گیرد که دل وجان خود را در آن مایه می گذارد. همه با هم می کوشند تا چون اعضای یک خانواده به کاری بزرگ دست بزنند. در درون یک سازمان کار به گونه گروهی آن ارزش دارد و مهم شمرده می شود و تعاون و همکاری و آگاهی و چیرگی در همه گونه کار از ضروریات است. در درون یک سازمان آن چه بیش از همه درخور توجه است وفاداری فرد به گروه و سازگاری وی با دیگران است. سازگاری گروهی و بهم پیوستگی افراد به یکدیگر می تواند “همه توان گروه را به شیوه ای کارساز برانگیزد و در راه رسیدن به هدف گروه به کار گیرد”.
,ب- سوگیری برای هدف بلندمدت- گروه های ژاپنی همواره در- اندیشه هدف های بلندمدت هستند و در بسیاری از حالت ها از منافع کوچک و کوتاه مدت چشم پوشی می کنند تا در آینده به هدفی بزرگتر دست پیدا کنند. ژاپنی ها به طور روانی آمادگی دارند تا دشواری های فراوان و درازمدت را بپذیرند و در اوضاع سخت و ناسازگار به کار بپردازند تا آنکه در آینده ای دور به مقصودی بزرگ دست یابند. همین برداشت و نگرش ذهنی آنان است که هدف های بلندمدت و بزرگ ملی را بر هدف های شخصی و کوچک افراد برتر می سازد و آنها را برای کامیابی در هدف های ملی و میهنی بر می انگیزاند.
,پ- نوجویی و بردباری- بر پایه آموزش های سنتی آئین شینتو (Shinto)، مردم ژاپن به طور کلی در برابر نظرها و اندیشه های متفاوت بردبار و شکیبا هستند. آنان از خودرضایی عقلی و فکری دور هستند. هرچه که دیگران می گویند آن را درخور توجه و آگاهی می دانند و به آن گوش فرامی دهند و بخش خوب و سودمند آنرا می گیرند. نوجویی را برای بازماندگی خود در جهان پردگرگونی می پذیرند. در برابر دگرگونی ایستادگی نمی کنند و آن را روا و دلپسند می دانند. بردباری و شکیبایی ژاپنی سبب شد تا نوسازی ژاپن در دوره «می جی» با آهنگی شتابان به پیش برده شود. آنان جهان را به گونه ای که وجود دارد همراه با همه پدیده های گوناگون آن به صورت واقعیتی می پذیرند و برای شناختن آن کنجکاوی سیری ناپذیری دارند و می کوشتد تا به باطن هرچیز پی ببرند و آنرا بهتر سازند.
,ت- سخت کوشی در کار- مردم ژاپن به ویژه آنان که در روستا زندگی می کنند، در سراسر تاریخ خود آموخته اند که با عناصر نامساعد طبیعت و دشواری های زیست مبارزه کنند و بهترین کوشش خود را برای چیره شدن بر موانع به کار بندند. آنان هرگز به دشواری های زندگی مجال آن را نداده اند تا بر آنها چیره شوند. آنان سخت کوشی و پی گیری در کار را به عنوان یک اصل زندگی می پذیرند. رفتار آنان در کار همانند کوشش مورچگان در گردآوری ذخیره زمستانی است. ژاپنی ها در برابر کار سخت پایداری فراوان نشان می دهند. از انضباط سخت برخوردارند و کار و کوشش فراوان را در شمار کاری دینی و مذهبی به شمار می آورند.
,ت- آمیزش کهنه با نو- آمیخیتن نو با کهنه یکی از ویژگی های فرهنگی ژاپن است که بر رفتار فردی و گروهی آنان اثر می گذارد.
,آنان پیش بردن تمدن را در راه های نو ولی در بستر فرهنگ پایدار و کهن خود جایز و بایسته می شمارند.
,در درون قالب های فرهنگی امروزین از همان آگاهی و شعوری که آثار دیروزین را پدید آورده است مایه می گذارند. سنت دوستی هیچگاه در شکل پاسداری تعصب آلود قالب های کهن در دستور زندگی مردم ژاپن نیست. آنان مایه های فرهنگی کهن را در قالب های نو و تازه رسایی و کمال می بخشند.
,مدیریت ژاپنی
,بسیاری از اندیشمندان مدیریت و سازمان چنین باور دارند که سازمان و مدیریت دو پدیده به هم پیوسته هستند و هیچ یک بی بودن دیگری پدیدار نمی شود. این سخن را درباره ژاپن می توان اندکی گسترده کرد و گفت که سازمان و مدیریت و فرهنگ ژاپن سه پدیده به هم آمیخته هستند که جملگی با هم در یک دادوستد نزدیک و چند سویه قرار دارند. سازمان های ژاپنی چه آنها که در بخش خصوصی پدید می آیند و چه آنها که در پناه پشتیبانی دولت برپا می گردند جملگی از مایه های فرهنگی دور و دراز ژاپن بهره گرفته و به رشد و بالندگی دست می یابند. در درون چنین سازمان هایی نیز مدیریت ژاپنی با پاره ای ویژگی های خاص پدیدار می شود و به کار موثر و کارساز می پردازد. با آنکه برشمردن خصوصیات مدیریت ژاپنی کاری چندان آسان نیست ولی برخی از ویژگی های اساسی آن به این شرح است:
,۱- سازمان ژاپنی چه در بخش عمومی و چه در بخش خصوصی چون خانواده به شمار می آید و کارگران، کارمندان و کارشناسانی که به آن می پیوندند خود را عضو خانواده به شمار می آورند. آنان چون فرزندان رهبری سازمان فرمان می برند. و در برابر از رهبری سازمان چشم داشت پشتیبانی، یاری، نگه داری و هدایت دارند. به همین سبب یک ژاپنی از سازمانی که برای آن کار می کند با واژه (اوچی- uchi) به معنی خانه من نام می برد. بر پایه چنین پیوند عاطفی کارگران، کارمندان، مدیران سازمان محل خدمت خود را خانه خود می دانند و برای بهروزی آن و نه تیره روزی آن می کوشند. یک شرکت بیش از آن که به سهامداران آن تعلق داشته باشد به کارگران و کارمندان و مدیرانی که آن را می گردانند تعلق دارد. در ژاپن فردیت انسان در شبکه ای از پیوندهای میان آنان معنی پیدا می کند. هویت وی در عضویت او در میان گروه ها پدیدار می شود و الا او به تنهایی “خود” برای خویش نمی شناسد. “خود” او نخست در دایره ای از نزدیکان خانواده معنی پیدا می کند و سپس در میان گروه های بزرگتر نیرو می گیرد و سرانجام در سازمان محل خدمت فرد به عنوان بخشی از یک بخشی بزرگ شکوفا می شود. در چنین شیوه بالندگی و رشد “وجود” خود یک ژاپنی با خود دیگرانی که او را در برگرفته اند به هم می آمیزد و به هم پیوستگی و یکپارچگی در کار را می آفریند. به سخن دیگر “خود” یک انسان ژاپنی هستی دیگرانی که بر گرد وی هستند را در خود جای می دهد و با آنان در هم می آمیزد و هستی بزرگتری را پدید می آورد. به هم پیوسته بودن و گروه کار پدید آوردن از ضروریات نخستین یک سازمان ژاپنی است.
,۲- در سازمان های ژاپنی استخدام برای همه عمر خدمتی صورت می گیرد. کارمند و کارگر از روزی که به سازمانی پذیرفته می شوند تا زمانی که روزگار بازنشستگی فرا رسد برای همان سازمان کار می کنند و هرگز به جابه جا شدن گرایش نمی یابند. استخدام برای همه عمر یک تعهد اخلاقی و روانی است تا یک الزام قانونی. برکنار کردن کارمندان و کارگران منع قانونی ندارد که منع اخلاقی دارد. ویژگی خدمت برای همه عمر در یک سازمان از ویژگی نخستین که سازمان را چون خانه خود به شمار می آورد سرچشمه می گیرد. بر اساس چنین برداشت ذهنی است که کارمند و کارگر تنها مغز و دست خود را در اختیار سازمان نمی گذارد که همه وجود خود را در راه پیشبرد آن به کار می گیرد و پیشرفت کار سازمان را پیشرفت خود می داند و کامیابی خود را در رسیدن به هدف های سازمان جستجو می کند.
,نظام خدمت برای همه عمر فزون بر آنکه پیوند کارمند به شرکت را افزایش می دهد و او را از نگرانی و بیم اقتصادی در آینده آسوده می سازد به شرکت این دلگرمی را می بخشد که هر گاه برای آموزش و بالا بردن توانایی و کاردانی شغلی کارمندان خود سرمایه گذاری کند همواره سود و بهره آن در درون سازمانی باقی خواهد ماند.
,۳- نظام ارشدیت و سلسله مراتب سازمانی از دیگر ویژگی های سازمان ها و مدیریت ژاپن است.
,بر پایه نظام ارشدیت همه کارمندان یک سازمان در چندین سال اول خدمت خود در سازمان تنها بر پایه سابقه خدمت خود از برتری های استخدامی بهره مند می شوند. تنها با گذشتن سال های خدمت یر حقوق و دستمزد آنان افزوده می شود یا مسئولیت و وظیفه ای سنگین تر به آنان واگذار می شود. این نظام سبب می شود تا همواره کسانی که بر پایگاه های مدیریت برگزیده می شوند از افراد زیردست خود به نسبت سالمندتر باشند و سابقه خدمت بیشتری در آن شرکت یا سازمان داشته باشند. با آن که نظام ارشدیت به جوانان بخت اندکی می دهد تا به پایگاه های بالای سازمان دست یابند ولی آنان همواره این دلگرمی را دارند که با بردباری و شکیبایی روزی این پایگاه ها در اختیار آنان گذاشته خواهد شد. با آنکه گروهی از خرده گیران این ویژگی را مانند ویژگی خدمت برای همه عمر یکی از پس ماندهای نظام کهنه زمینداری می دانند و آن را ابتکارهای فن شناختی و توانایی و استعداد فردی سازگار نمی دانند ولی ژاپنی ها بر آن هستند که این ویژگی تعهد و وفاداری به شرکت و سازمان را در کارگران و کارمندان فزونی می بخشد. در ژاپن موجبات شناسایی و قدردانی از شایستگی فرد ضعیف است و مراتب اجتماعی بیشتر بر پایه رعایت اصل ارشدیت قوام دارد. نظام رتبه بندی زندگی ژاپنی را به نظم می کشاند. بی رتبه بندی و آگاهی از آن زندگی در ژاپن چندان آسان نیست، رتبه بندی نه تنها در خانه که در آموزشگاه و دیگر نهادهای ژاپنی سخت موثر و کارگر است. در سازمان های بزرگ اصل رتبه بندی و رعایت ارشدیت سخت رعایت می شود. ولی در پاره ای از شرکت های نوبنیاد کوچک و میان اندازه اغلب می توان در پرداخت حقوق و دستمزد از اصل ارشدیت به اصل لیاقت و شایستگی فردی روی آورد، یا نظام ترفیع و ارتقا را بر پایه توانایی و کاردانی فردی استوار ساخت.
,خط ارتباط میان اعضای یک سازمان که نشانه ای از رتبه بندی میان آنها است و همه به گونه ای به پایگاه رهبری یا نوک هرم قدرت در سازمان پیودند می خورند. ساختار سازمانی شرکت های ژاپنی به گونه ای نمایان بر پایه سلسله مراتب سازمانی قوام دارد. در این سلسله مراتب سازمانی اهمیت و مقام نسبی هر واحد در ارتباط با واحدهای دیگر به روشنی مشخص و آشکار است و بر مناسبات عمودی بین واحدها تاکید فراوان دارد. به روابط افقی میان واحدهای همتراز چندان توجهی نمی شود. در حقیقت سازمان یک شرکت ژاپنی به طور معمول شامل چند رده یا لایه سازمانی عمودی و به هم مربوط است که از سرچشمه مرکزی پایگاه رهبری جدا می شود.
,۴- تصمیمم گیری بر پایه همرأیی را باید از اصول پایدار نظام اداری ژاپن به شمار آورد که پیش از جنگ جهانی دوم در سازمان های بزرگ ژاپنی رواج گسترده داشته است. نظام تصمیم گیری «رینگی» (Ringi Sie) نه تنها یک شیوه کار که یک فلسفه پایدار فرهنگی است و به گونه ای ژرف در سنت های ریشه دار آن کشور جای دارد. آنها بر این باورند که رایزنی و فراهم آوردن همرأیی نه تنها به پدید آمدن تصمیم های بهتری می انجامد بلکه این یک وظیفه است تا مردم را در تصمیم گیری شریک سازند. نظام رینگی که معمولا بر پایه همرایی کامل برای تصمیم گیری بنیاد گرفته است به نوعی ریشه در پیوندهای خانواده دارد، زیرا خانواده به همرأیی و بر پایه همرأیی کامل در سنجش با تصمیمی گیری بر پایه اکثریت نسبی دارای نوعی ضعف و ناتوانی است، ولی به طور کلی این ضابطه و شیوه تصمیم گیری برای ژاپنی ها از امتیازی برجسته برخوردار است. این امتیاز در آن است که هر گاه تصمیمی که با همرأیی و پذیرش همگانی گرفته شده است به ناکامی برسد مسئولیت شکست آن را تنها یک نفر بر دوش نمی گیرد و به همین روال هر گاه تصمیمی با کامیابی روبرو شود سرافرازی آن برای همه گروه است. از دیدگاه ژاپنی ها تصمیم گیری بر پایه نظر اکثریت نسبی اغلب یک پارچگی گروه را از میان می برد. تصمیم گیری بر پایه رینگی از دو ویژگی برخوردار است: نخست آنکه به طور معمول از رده های پایین یا میانی سازمان آغاز می شود و راه به سوی بالای سازمان می برد و دیگر آن که فراگردی است گروهی که در جستجوی فراهم آوردن همرأیی میان همه کارمندان سازمان است. با این همه آنچه از همه بیشتر به نظام تصمیم گیری بر پایه رینگی اهمیت می بخشد و جوهر راستین آن را پدید می آورد کنش پویای آن است که در راه به دست آوردن تفاهم و همداستانی گروه به کار گرفته می شود. در این فراگرد پویا همه راه حل ها به بررسی و موشکافی گذاشته می شود. به دیدگاه های متفاوت توجه می گردد و سازش هایی در این راه صورت می گیرد. با این همه نظام رینگی یا تصمیم گیری بر پایه همرأیی هم اکنون مورد خرده گیری است. زمان طولانی برای گذاشتن یک سند رینگی آن را با عامل سرعت بخشیدن به کارها ناسازگار می سازد. در نظام رینگی سرعت در تصمیم گیری فدای دقت در تصمیم گیری می شود.
,۵- «نیماواشی» (Nemawiashi) به مجموعه ای از کوشش های سازمانی گفته می شود که پیش از دست زدن به تصمیم گیری در یک سازمان به جریان می افتد. نیماواشی یعنی رایزنی و مشورت پیش از تصمیمی گیری؛ در حقیقت نیماواشی پیش پرده بازی اصلی تصمیم گیری است. بر این اساس رایزنی و مشورت و نظرخواهی و نظر دادن به گونه ای پایدار و پیوسته در سازمان های ژاپنی روان است. رایزنی در فضای سرشار از اعتماد و پشتیبانی از یکدیگر صورت می گیرد و پایه های همرأیی کامل را فراهم می آورد. از این رو می توان نقش مهم نیماواشی را به خوبی دریافت.
,نیماواشی در حقیقت فراگردی است که از راه آن همه دشواری های موجود در راه تصمیم گیری شناخته می شود و برای برطرف کردن آنها گام لازم برداشته می شود.
,۶- انسان بزرگترین سرمایه است. برای کشور ژاپن که از بسیاری از منابع طبیعی محروم است کارمایه انسان تنها منبع حرکت و کوشش است. فلسفه بسیاری از شرکت های بزرگ ژاپنی بر پایه بنیادی بودن کار انسان قوام گرفته است. ماتسوشیتا (Matsushita) بنیان گذار شرکت ماتسوشیتا الکتریک که یکی از صنعت کاران کامیاب دوران کنونی ژاپن است انسان سازی را بزرگترین هدف شرکت خود می داند. سازمان های ژاپنی خصلتی انسان نگر دارند و برای پرورش و بالندگی انسان راه می گشایند واو را در راه پیشرفت و پرورش پیشه ای یاری می دهند. سازمان های انسان نگر ژاپنی می توانند همه توان گروه های خود را بسیج کنند و به کار گیرند و بر دلبستگی و تعهد آنان تکیه نمایند.
,۷- هسته نظارت بر کیفیت- با آن که شیوه نظارت بر کیفیت را ژاپنی ها در پایان دهه ۱۹۴۰ از کشورهای باختری آموخته اند ولی اکنون چنان به آن دلبسته هستند که می توان آن را جزیی از نظام مدیریت ژاپن به شمار آرود. هسته های نظارت بر کیفیت که از سوی کارگران و کارمندان و مهندسان پدید می آید به جستجوی هرگونه نارسایی در سازمان می پردازد و هرگاه کاری به گونه نادرست صورت گیرد بی درنگ به درست کردن آن دست می زنند. هسته نظارت بر کیفیت در ژاپن سبب بالا بردن کیفیت کار، مرغوبیت تولید و بهبود روحیه کارکنان سازمان است. هسته نظارت کیفیت در ریشه با یک نظریه بنیادی پیوند خورده است که آن نیز از آرزوی ساخت و تولید فرآورده بی کاستی سرچشمه می گیرد و بر پایه سود بردن از خرد و اندیشه گروهی استوار است.
,هسته های نظارت بر کیفیت ژاپن برای دست یابی به هدف های زیر می کوشد:
,الف- یاری دادن به بهبود و گسترش کار صنعتی یا شرکت بازرگانی
,ب- پاس داشتن ارزش انسان و بر پاداشتن کارگاهی شاد و پر نشاط که کار کردن در آن پر معنی و خشنود کننده است.
,پ- پدیدار ساختن همه استعدادهای انسانی و گشودن امکانات نامحدود و فراوان در کار.
,به سخن دیگر هدف هسته های نظارت بر کیفیت آن است تا به همه کارکنان شرکت این بخت و فرصت را بدهد تا بتوانند یک برنامه ریز، یک مهندس و یک کارگر خوب باشند.
,۸- نقش رهبری، رهبر در سازمان ژاپنی از نقش کلیدی برخوردار است. نبودن رهبر یا تغییر وی می تواند مداومت و پی گیری و ثبات کار سازمان را به خطر افکند. به همین سبب بسیاری از مدیران شرکت های بزرگ پیش از برکناری یا بازنشستگی، جانشین را که مورد پذیرش گروه باشد تعیین می کنند و او را پرورش می دهند. در ژاپن ارتباط بین بالادست با زیردستان بسیار روان و برخوردار از کارسازی است. در واقع شتابی که در بسیج زیردستان به وسیله رئیس گروه در ژاپن پدید می آید در هیچ جای جهان همانند ندارد. مناسبات عمودی بین افراد از مناسبات افقی پویاتر است و از محتوای عاطفی بیشتر برخوردار است. اتکای زیردست به پشتیبانی و یاری بالادست و دلسوزی و مراقبت بالادست به گونه ای دوسویه با وفاداری زیردست همراه می شود. همدلی عاطفی رهبر با پیروانش را می توان با واژه ی “پدر” وصف کرد که خود ضرورت قدرشناسی زیردستان را از توجه و عنایت رهبر آشکار می سازد. در الگوی گردش کارها در شرکت های ژاپنی بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی کشیده نشده است و همه اعضای شرکت به همراه هم و به صورت یک مجموعه که مدیر هم جزو آنها است به کار می پردازند. این نشان می دهد که رهبر نیز جزیی از گروه است و قلمرویی جدا از بقیه اعضای گروه ندارد. در ژاپن صلاحیت و شایستگی رهبر پیش از هر چیز به توانایی او در شناختن و جلب کردن همکارانش به کارگروه بستگی دارد. در ژاپن بخت پیروزی برای رهبر فرهمندی یا ربانی (charismatic) وجود ندارد. توان کاری یک گروه بیش از آن که به لیاقت شخصی رهبر مربوط باشد، به مهارت وی در نفوذ و جذب زیردستان بسیار توانا و کاردان وی و سرانجام کوشش وی برای هدایت همه توانایی های که در اختیارش هستند، بستگی دارد. در همبافت اجتماعی ژاپن پیوند شخصی عاطفی مدیر با کارمند بسیار ژرف و گسترده است. توجه عاطفی مدیر به زیردستانش سبب می شود تا آنان از آرامش خاطر برخوردار باشند و پیوند خود را با مدیر تقویت کنند. به همین سبب یکی از شایستگی های بنیادی برای کامیابی رهبران در ژاپن پذیرش آنان از سوی گروه است و نه کاردانی یا چیره دستی حرفه ای آنان. همنوایی و یکپارچگی گروه هدف اصلی به شمار می آید و از این رو چشمداشت اعضای گروه از رهبر پایدار نگه داشتن همبستگی آن است. در نظر ژاپنی ها پدید آمدن گروه مانند زاده شدن فرزند است باید از آن نگه داری و مراقبت فراوان کرد و به آن مهر و محبت ارزانی داشت و اسباب رشد و بزرگ شدن و باروی آن را فراهم کرد.
,۹- اتحادیه کارگری. فلسفه اتحادیه کارگری در ژاپن مانند بسیاری دیگر از کارهای مردم ژاپن از مایه های فرهنگی و سنتی ژاپن سرچشمه می گیرد. در این سرزمین که انسان بزرگترین سرمایه خداداد و سرچشمه همه کوشش های پر رونق زندگی است تفاهم و یکدلی و همدلی میان همه مردم از کوچک و بزرگ، کارگر و کارفرما، دولتی وغیر دولتی از ضروریات جامعه یک پارچه بزرگ ژاپن شناخته می شود. منافع ملی و همگانی همواره بر سودهای آنی و شخصی افراد برتری دارد و پیشی می گیرد و در نتیجه آسایش همگانی و خشنودی سراسری مردم هدف ملی را پدید می آورد. میان کارگران و کارفرمایان پیوندی بر پایه عضویت در یک خانواده بسته می شود و کارگران خود را در خانواده شرکت عضو می دانند و سرنوشت خود را با سونوشت شرکت به هم پیوسته می شمارند و در نتیجه هرگز در برابر صاحبان یا مدیران شرکت احساس کینه و دشمنی نمی کنند و برای از هم پاشیدن شرکت گام بر نمی دارند. بر عکس اتحادیه های کارگری همواره در اصلاحات فنی، بر پاداشتن کارخانه های تازه، به کار انداختن ماشین و آلات نو و منطقی کردن شیوه تولید و ساخت با مدیران شرکت همکاری می کنند. اتحادیه ی کارگری در ژاپن به صورت اتحادیه شرکتی است و همه اعضای شرکت را که شامل کارگران، کارمندان و کارشناسان می شود در بر می گیرد.
,با چنین ویژگی های سازمانی ژاپن توانسته است در زمینه های گوناگون صنعتی میدان را بر رقیبان با سابقه اروپایی و امریکایی تنگ کند و اندک اندک جایگاه نخستین را برای خود به دست آورد. کلید این همه کامیابی و برتری تنها در چیره دستی مدیریت ژاپنی نهفته است. مدیریتی که از همه ارزش های فرهنگی و اجتماعی خود برای راهیابی، هماهنگی، برانگیختن مردم به کار و کوشش سخت و پی گیر بهره می گیرد. و این بهره گیری از ارزش های فرهنگی و اجتماعی است که اصول کلی و همگانی علم مدیریت را به جامعه “مدیریت ژاپنی” آراسته و آن را از مدیریت کشورهای باختری جدا ساخته و نیرو و توان فراوانی بدان بخشیده است.
,مدیران ژاپنی هر فرد انسانی را یک هستی به شمار می آورند که دارای نیازهای اقتصادی، اجتماعی، روانشناختی، و معنوی است و وظیفه خود می دانند که به تامین بخش عمده ای از این نیازها بپردازند و کار را به دیگر نهادها چون دولت، خانواده یا کلیسا وانگذارند. آنان بر این باورند که تنها زمانی که این نیازها در درون پاره فرهنگ سازمانی یک شرکت پاسخ دلپسند دریافت کردند آن گاه آماده برای کار تولیدی برجسته ای هستند که نمونه های آن را به چشم می بینیم.
,مدیریت منابع انسانی که اندیشه ای فراتر از مدیریت امور کارکنان است کوششی است که بر کارگردانی منظم و بارور یک انسان در سراسر عمر خدمتی وی در یک شرکت، از آغاز کار تا زمان بازنشستگی، نظارت و سرپرستی دارد و همه فعالیت های زندگی او را به گونه ای که درخور یک عضو خانواده است در بر می گیرد. چنین شیوه مدیریت نیروی انسانی در دوران چیرگی فن شناسی پیشرفته و فراوانی آدم های ماشینی و تولید انبوهه کاری شگفتی آور می نماید. شرکت ماتسوشیتا الکتریک نظام استخدامی خود را متمرکز کرده و آموزش و آماده سازی آنان را زیر نظارت و سرپرستی نزدیک و دلسوزانه قرارداده و بر پایه ارزش های استوار شرکت که انسان را سرچشمه توانایی شرکت به شمار می آورد برای نیازهای مادی و معنوی کارکنان خود می کوشد.
,ویژگی های مدیریت ژاپنی را می توان به گونه فشرده به شرح زیر نام برد:
,۱- نظام استخدام برای همه عمر
,۲- دلسوزی و نگرش پدرانه برای رفاه کارکنان
,۳- نظام پرداخت بر پایه ارشدیت در خدمت
,۴- نظام تصمیم گیری بر پایه همراهی
,۵- مدیریت مشورتی و مردم سالاری
,۶- نظام مسئولیت و پاسخگویی گروهی و نه فردی
,۷- پافشاری بر همنوایی و یکپارچگی گروهی
,۸- پرورش منابع انسانی برای سودمند ساختن وی برای “شرکت” و “جامعه”
,۹- چرخش پیشه ای برای پرورش افرادی “همه دان” و نه “ویژه کار”
]
ارسال دیدگاه